IL MANAGER DEL FUTURO e il ruolo attivo del COACHING

Estratto da IL  MANAGER DEL FUTURO – Fondirigenti 20 (G.Taliercio)

By FRANCESCA SAGRAMORA

Direttore Human Resources Procter & Gamble Sud Europa

Il ruolo e le capacità dei leader “agili” devono essere riscritti completamente. Ritengo che alcuni dei punti di forza che rappresenteranno caratteristiche principali su cui i manager del futuro possono costruire il proprio successo professionale e quello delle organizzazioni da loro guidate saranno:

• L’umiltà: i leader umili sono consapevoli che in un mondo sempre più com‐ plesso e articolato non possono sapere tutto ‐ e sono in grado di accettare e gestire questa consapevolezza;

• Sono leader bilanciati che sono in grado di gestire l’energia emotiva delle loro persone nei momenti positivi quanto soprattutto in quelli negativi;

• I leader innovativi hanno empatia per i loro clienti e consumatori e sanno costruire e gestire relazioni nel tempo, arricchendole di elementi emotivi (particolarmente necessari in una comunicazione a due vie come quella dell’era dei social);

• I leader agili sono rivolti all’esterno ed aperti e verso le novità, riconoscendo che le innovazioni ed i cambiamenti possono essere così veloci e repentini che sarà impossibile sviluppare sempre internamente tutte le competenze necessarie ma piuttosto attraverso collaborazioni esterne con nuovi partner agili ed innovativi (i.e. start‐up);

• I leader agili vincono puntando sulla inclusività della propria organizzazione e sono in grado di attirare risorse “diverse” e moltiplicare le possibilità di vincere;

• Accettano e sono in grado di imparare velocemente dai fallimenti.

Ritengo che un tale modello di leadership possa essere sviluppato attraverso un insieme articolato e interconnesso di strumenti. In primo stimolando l’autovalutazione, la coscienza e l’analisi di sé. Integrando poi l’apprendimento e la formazione con il Coaching, e poi ... più Coaching e - infine ‐ ... ancora più Coaching.

Inoltre, è necessario avere una cultura del feedback, ammettere gli errori, pensare al proprio ruolo, al proprio prodotto o servizio come fosse sempre in “versione beta” in perenne sviluppo, sperimentazione ed evoluzione. Essere aperti ad un nuovo modello di “re- verse mentoring” dove sono i più giovani dell’organizzazione ad indicare possibili soluzioni alternative e trend emergenti. Da ultimo, democratizzare lo sviluppo della leadership e le carriere, puntando sulla diversità e continuando a insistere sull’inclusione.

Una sfida organizzativa particolarmente complessa, che sarà possibile vincere puntando in particolar modo sulla formazione delle risorse, aprendo le nostre aziende alla sperimentazione di nuove modalità organizzative più flessibili e di sviluppo e crescita dei talenti, mantenendo al contempo un orientamento su principi e valori solidi.

FRANCESCA SAGRAMORA